| 您的位置：
首頁 > 資訊 > 設(shè)計
|
林敏主題演講：體驗設(shè)計之困-泡沫上的華彩 |
|
| 藝術(shù)中國 | 時間： 2012-09-17 16:41:08
| 文章來源： 視覺中國
|
|
另一個方面講的是包容，包容的含義不僅僅是在設(shè)計上要包容不同的思想，因為今天我們講的是領(lǐng)導(dǎo)者，leader的責(zé)任，這個包容是說在團隊里面不同的人、不同的個性，其實現(xiàn)在很明顯的一個包容是什么？現(xiàn)在的leader應(yīng)該都是70后、75后，或者最多就是80剛過的人，但是現(xiàn)在很多團隊都是85后甚至可能還有90后的，這里面的認知、世界觀、人生觀差距很大，隨著社會的發(fā)展，歷史的原因會造成大家在不同的年齡層上對很多問題有不同的看法。
像我自己也是一樣的，我的團隊也是偏年輕，在我剛接手團隊的時候就是這樣一個問題，在很多事情上面你會覺得他們?yōu)槭裁床荒軌蜃龅礁Γ@段時間我慢慢能夠開始理解了，要多對話、多溝通，要包容，要想到從他們的角度怎么樣看待這些事情，他們怎么樣看團隊。所以當leader不能做好前面幾件事情，你不能夠承上啟下，你不能做到自己是一個很好的梯形結(jié)構(gòu)的人才的時候，你怎么能夠讓你的兵能夠跟著你？要包容他們、理解他們，那樣才能夠找到激勵他們的那個點，讓他們興奮的點，大家是不一樣的。
最后一頁，有一本書叫“不二”，這是什么意思呢？做一個leader，一定不要犯愚蠢的錯誤，尤其是不要公開犯愚蠢的錯誤，這個很嚴重，真的很嚴重。這種情況什么時候發(fā)生呢？跟前面一樣，當你不求進取、不思考、不學(xué)習(xí)，遲早都要栽跟頭，今天中午去吃飯的路上還說，出來混遲早要還的，做leader也是一樣我覺得對于leader來說這是很大的挑戰(zhàn)，要有一個警醒，不要光想到站在幾百人面前的這樣一種似乎很榮耀的時刻，要看到這里頭其實不是那么輕松的一件事情，要時刻地保持警醒，不要犯愚蠢的錯誤，不是說不要犯錯誤，錯誤是成長的一個動力，但是不要犯很低級的錯誤。
就到這里，接下來輪到大家，上面分享的是我的一點思考，關(guān)于我們現(xiàn)在的困局以及我所認為的最主要的問題是在中層領(lǐng)導(dǎo)身上，大家有什么問題我們可以借這個機會有所交流。
提問：稍微分享一下做法，如果說你一直苦惱被人家抄襲的話，在國內(nèi)的狀況下是你的問題，你多做幾樣，可能大家聽不懂，大家現(xiàn)在看到的視窗第八版在今年年底出來的時候絕對不是老樣。我已經(jīng)在很多場合已經(jīng)放出不同的設(shè)計來，所以如果你真的是對自己的設(shè)計很有信心，多做幾套，你不只是做了一套然后就對自己的東西說我嘔心瀝血出來的東西怎么能讓人家抄掉呢？你就多做幾套，多努力，大家加油！分享一下。
白鴉：我跟你探討一個問題，前兩天我也在微博上寫了這個問題，我這個人只懂互聯(lián)網(wǎng)，只知道互聯(lián)網(wǎng)的事情，我們數(shù)一數(shù)中國前20大互聯(lián)網(wǎng)公司里，基本上這個設(shè)計團隊的頂頭的老大，比如說他可能有的叫設(shè)計總監(jiān)，有的叫總經(jīng)理，前20大互聯(lián)網(wǎng)公司里面不能說百分之多少，差不多一半的頭的設(shè)計能力在這個團隊里做不到top3，通常他不懂技術(shù)、不懂營銷、不懂運營，然后我們就發(fā)現(xiàn)一個很痛苦的現(xiàn)象，我能干嘛？他真不懂業(yè)務(wù)，你打死他他也不懂，因為他這么多年發(fā)展下來就是吃老本，就是這么過的，一路吃老本，他沒有做過營銷、運營，不懂技術(shù)，比如說前端放在他的底下，根本不知道任何一個前端的東西，互聯(lián)網(wǎng)的前端完全已經(jīng)換技術(shù)了，他不懂前端。
他是一個美工出身，他不懂交互，他不懂運營、心理學(xué)，他真不懂，他每天能做的就是定KPI、考核KPI，今天上午我說的溝通能力要提高，他跟團隊要說的話就是這個話，很痛苦，但是他下面又沒有人去頂層，當老板想換人的時候發(fā)現(xiàn)沒有人能頂上去，下面的人要不然是85后，要不然是90后，管理經(jīng)驗很淺，跟人打交道又不太會，大老板又不敢用下面的人，這個時候你覺得該怎么辦？
林敏：這個現(xiàn)象應(yīng)該說是這個樣子，為什么說是這個樣子？我的看法是這樣的，移動互聯(lián)網(wǎng)其實比互聯(lián)網(wǎng)走得更快一些，其實是節(jié)奏的事情，過去什么事情都可以慢慢來，所以我想到在以前開發(fā)一個軟件產(chǎn)品的時候，這一年出個大版本，那么什么事情都不用著急。現(xiàn)在不是這樣的，現(xiàn)在可能三個月都嫌你慢。所以在以前的狀態(tài)的時候，白鴉說的這種情況他可以生存下去，有的是時間慢慢搞清楚，或者說有的是時間慢慢問清楚，現(xiàn)在不行了，必須立刻做決定，必須立刻搞定很多事情。所以這種情況也是為什么說現(xiàn)在的斷層帶來的問題，接不上來，也不注意培養(yǎng)整個人才梯隊，所以這種局面就很尷尬，我們直接跳到問題上，怎么辦？
兩種辦法，一種就是直接炒掉，換人，自己上不來，第二是從其他部門調(diào)一個人，如果公司夠大的話，有很多其他的產(chǎn)品經(jīng)理，從其他部門調(diào)一個人，可以先輪崗一樣，先過來做一段時間，先把團隊帶一帶，那邊可以同時cover住，如果不可行的話就這樣，如果公司不夠大，那只能搞空降，當然空降的風(fēng)險也很大，不過小公司空降還好一點，大公司的風(fēng)險大。大公司更傾向于從其他的事業(yè)群調(diào)過來，小公司就更多考慮空降，空降就意味著換血，從外面空降很難讓他帶著現(xiàn)有的團隊直接打仗，要淘汰一批跟不上來的，這個時候一線的設(shè)計師怪不了你，只是受牽連而已，因為之前沒有足夠成長起來，現(xiàn)在用人之際沒辦法，上不去的只好先犧牲一下。
還有另外一條路是從外頭請一個顧問，請一個懂行的，至少在你產(chǎn)品上最重要的那一塊或者說你現(xiàn)在的老大最缺的那一塊能夠幫上你的，請一個顧問，至少這個顧問還不至于威脅到整個團隊，只是短期的事情。這個相當于我給你請一個老師，給你一段時間你好好學(xué)，你能不能上來，你要是還上不來，那就是扶不起來了，那只能再回到前面的選擇，對于大公司第二條路比較溫和一些，振蕩更小一些，這就涉及到更多的磨合，權(quán)責(zé)怎么平衡的問題，到底哪些權(quán)責(zé)可以放給他處理，這兩種方式是我能想到的對不同的情況來講一個解決的辦法。
白鴉：通常來說這是非常非常難的問題，因為我遇見過很多上市公司或者即將上市的公司有很多前輩會問我這樣的問題，我真給不了他們一個什么解決方案，我最后會發(fā)現(xiàn)給過他們空降或者找外面人的方案，他們找外面的人從他的履歷或者從他講的東西里看不出來他是不是真懂，因為大風(fēng)來了豬都能升到天上，他把原來公司的東西全部列一遍，你不知道是不是他做的，你會覺得很強，等到后來你會發(fā)現(xiàn)他只是一個美工而已，這個現(xiàn)象非常嚴重。最后我的建議至少前面兩三次我的建議是對的，一個是我自己去幫淘寶一淘現(xiàn)在的負責(zé)人，我覺得一淘這個空降是成功的。還有一個是這個可能當時怎么找，因為我覺得在這個時候他的設(shè)計能力就不太重要了，你既然找的是一個設(shè)計總監(jiān)就差不多了，看重的是產(chǎn)品和營銷能力，最后的兩個建議基本上是這樣的，我發(fā)現(xiàn)成功率也高一點，因為談產(chǎn)品能拿出一堆案例，你沒法證實那些案例是他做的，讓他去做跟那個相關(guān)的其他方面的工作，可能更能考核他的實踐能力。
林敏：確實要看很清楚，急需補充的是哪一塊，就像剛才說的找一個幫手要知道需要他幫什么。
提問：林敏先生您好，我覺得您說的還是一番空話，您說問題是leader造成的，但是leader如何成長您沒有說，因為您本身就是一個leader，我覺得因為現(xiàn)場很多人都承擔著leader的責(zé)任，他們最需要的是leader如何成長起來。
林敏：后面幾頁其實說的是關(guān)于leader的成長問題，雖然在談這個問題，這是我認為leader需要很著力去關(guān)注的這些點，一個是T型的結(jié)構(gòu)，作為leader一定要把自己的結(jié)構(gòu)補好，所以你不僅僅要懂設(shè)計，做到足夠的leader的話，設(shè)計能力已經(jīng)不重要了，設(shè)計之外的能力才是重要的能力。所以你得懂技術(shù)，你得懂業(yè)務(wù)，你得知道怎么賺錢，不然你沒辦法跟公司的產(chǎn)品靠上去。
提問：是不是意味著以后的交互設(shè)計不應(yīng)該從設(shè)計層面而是應(yīng)該從產(chǎn)品層面？
林敏：對于一個團隊來講，不管現(xiàn)在你處在的你能做的點有多小，你作為leader都要引導(dǎo)整個團隊從產(chǎn)品的角度來看你現(xiàn)在做的事情，這是非常重要的。這是后面也談到的怎么樣讓這個團隊成長，包括怎么樣往下的銜接，這是讓他們能夠成長起來，他們逐漸能夠代替你的角色，雖然說一開始我們都是從很小的地方起步，因為高管有疑問，你到底有什么價值，所以不敢一下子把東西都拋給你做，所以一開始你的限制很多，即便這樣也要從產(chǎn)品的高度看你做的事情，一方面不會讓大家覺得很沒有成就感，好象總在這么小一塊來做，這塊產(chǎn)品這么豐富多彩為什么不都讓我做？這是一種很自然的狀況，但是你要站在這個高度，你要感覺到你似乎是可以運籌帷幄這個產(chǎn)品的，只是現(xiàn)在交給你的任務(wù)是守住這一塊，你還有余力的話，公司自然會讓你再做更大一塊業(yè)務(wù)，這是一個成長。所以作為leader的重要性在這里，作為一線的設(shè)計師很容易只看到這一塊，他們是不花那么多時間站上來看那么大的格局的，但是leader要經(jīng)常這樣做。
有一句話說，你做一個leader得有這種高管的戰(zhàn)略的思考，你還得下得去，承上啟下，你還得下的去，你不能自己飄得都不知道飄到哪里去了，對leader挑戰(zhàn)是很大，但是這幾點是我總結(jié)的很重要的成長，梯隊的成長，除了技能方面的提升，包括溝通、眼界方面提升，是不是能夠讓他們看到更多的東西，因為每個人理想的情況下都應(yīng)該培養(yǎng)成一個梯形的結(jié)構(gòu)，只不過大家互相之間有差異性，這樣形成互補，這樣整個團隊差異性是非常強的，當團隊繼續(xù)成長的時候，你能夠分成小的團隊，在小的團隊里仍然能產(chǎn)生小的種子帶動他們成長，而不是一分了就垮了。
要讓團隊變成離了誰都能轉(zhuǎn)，包括離了leader都可以轉(zhuǎn)，這才是一個健康的團隊，謝謝大家！
|
 |
|
|
|
|
凡注明 “藝術(shù)中國” 字樣的視頻、圖片或文字內(nèi)容均屬于本網(wǎng)站專稿，如需轉(zhuǎn)載圖片請保留 “藝術(shù)中國” 水印，轉(zhuǎn)載文字內(nèi)容請注明來源藝術(shù)中國，否則本網(wǎng)站將依據(jù)《信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)保護條例》維護網(wǎng)絡(luò)知識產(chǎn)權(quán)。
|
|
|
